Private Banking Deutschland

Das Private-Banking-Geschäft in Deutschland

Bankwesen in Deutschland - eins. Der Privatbankier Friedrich von Metzler gibt Einblicke in seine Wünsche und Träume im "Zeit-Magazin" (anmeldepflichtig). Die Philosophie von Dr. Julius Bär spiegelt sich heute in einem Kundenservice wider, der höchsten Qualitäts- und Private-Banking-Standards entspricht. Wir besetzen im Private Banking Fach- und Führungspositionen in den folgenden Bereichen: Im deutschen Private-Banking-Markt verschärft sich die Wettbewerbssituation weiter.

Insgesamt interessante Wachstumsperspektiven

In Deutschland hat sich das Private Banking von einer Quelle der Hoffnung in den Jahren vor der Finanzmarktkrise zu einem Problemkind wandelt . Betrachtet man die derzeitige Ertragslage im Private Banking, so wird deutlich, unter welchem Kostendruck die im Private Banking eingesetzten, auf das Wertschriftengeschäft fokussierten Modelle derzeit sind. Das Private-Banking-Geschäft, das sich über liquide Mittel in Höhe von 500 Tsd. Euro und mehr erstreckt, ist einer der am schnellsten expandierenden Bereiche des privaten Kundengeschäfts in Deutschland.

Im Privatkundengeschäft rechnen wir bis 2020 mit einem Wachstum von max. 1 Prozent p.a., im Private Banking hingegen - je nach Branche - mit Zuwachsraten zwischen 2 -6 Prozent pro Jahr (siehe Grafik 1). Das Private-Banking-Geschäft kann in vier große Wettbewerbscluster unterteilt werden (siehe Abb. 2). Die erste Gruppe besteht aus den großen Banken Deutschlands, die über eine hohe Marktpräsenz, hohe Produktkompetenzen und hohe Vermarktungsbudgets verfügt.

Einen zweiten Schwerpunkt stellen die ausländischen privaten Banken dar, die einen im Laufe der Zeit gestiegenen Bekanntheitsgrad haben. Zur dritten großen Unternehmensgruppe zählen die traditionellen deutschen Banken. Im traditionellen "Relationship-Private-Banking" haben sie eine ganz spezielle Stärken, besonders im Hinblick auf die individuelle Betreuung der Kunden und Lösungen.

Sie sind in der Region weit verbreitet, vor allem in ländlich geprägten Gebieten, in denen die drei oben genannten Bevölkerungsgruppen kaum oder gar nicht präsent sind. Die verstärkte Ausrichtung der regionalen Banken auf das Private Banking - unterstützt durch eine Vielzahl zentraler Maßnahmen zur Stärkung des Private Banking - verstärkt den Wettbewerbsdruck merklich.

Im Jahr 2015 beliefen sich die Vermögenswerte der Private Banking-Kunden auf rund 3,4 Billionen Euro. Der verbleibende Anteil von rund 27% entfiel auf die Assetklassen Wertschriften, Depots und Wertschriften und zeigt damit ein relativ niedriges Engagement in den Assetklassen, die im Mittelpunkt der Geschäftsmodelle des Private Banking standen. Die Ertragskraft der Bank im Private Banking stieg von 9,9 Mrd. Euro im Jahr 2009 auf 11,5 Mrd. Euro im Jahr 2014 (+16 %).

Letztes Jahr war ein Zuwachs von 11,0 Mrd. EUR auf 11,5 Mrd. EUR zu verzeichnen, der vor allem aus der Mengenkomponente angesichts der positiven Entwicklung der jeweiligen Anlageklassen (+ 0,4 Mrd. EUR) resultiert - die Marge stand in den vergangenen Jahren aufgrund des niedrigen Zinsumfeldes, der Regulierung und des veränderten Kundenverhaltens, vor allem im Passivgeschäft, ziemlich unter Zeitdruck.

Wichtigster Nachfragebereich im Private Banking ist das Wertschriftengeschäft mit einem Gesamtertragspotenzial von 5,5 Mrd. Euro (ca. 48 %). Das Wertschriftengeschäft steht seit langem im Mittelpunkt der Geschäftsmodelle des Private Banking, doch werden die Potenziale aus dem Bereich Finanzen/Immobilien oft nur begrenzt angesprochen, was angesichts der Asset Allokation von privaten Kunden mit einem hohen Immobilienexposure und Investitionen in Deutschland überraschend ist.

Das zeb untersuchte 16 Institutionen mit "reinen" Private Banking-Geschäftsmodellen, die zusammen 320 Mrd. EUR betreuen und damit ca. 70 Prozent des gesamten Private-Banking-Marktes (ohne die großen deutsche Banken) von ca. 460 Mrd. EUR repräsentieren. Im Jahr 2014 erzielten die in die Bankstichprobe aufgenommenen Kreditinstitute einen kumulierten Ertrag von rund 2,0 Mrd. EUR bei einem Aufwand von rund 1,6 Mrd. EUR und hatten damit eine mittlere Aufwandsquote von rund 80 Prozent.

Von den 16 Instituten befinden sich im Ist-Zustand 6 in einer guten Marge ( 20 Basispunkte), 10 Institute im Grenzbereich (0 und < 20 Basispunkte) und keine im Minus. Mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von ca. 2,2 Prozent ist die Ergebnisentwicklung 2010-2014 in diesem Berichtszeitraum vor allem aufgrund höherer Aufwendungen stark zurückgegangen (siehe Grafik 3).

Privatkundengeschäft in Deutschland - quo vadis? im Überblick Basierend auf den Ergebnissen dieser Bankenstichprobe simulierte zeb die Effekte von drei Szenarios auf die Ergebnisse der Institutionen im Jahr 2020. Die Auswirkung auf die Gewinnmargen ist in allen Bereichen klar (siehe Abb. 4). WÃ?hrend sich 6 der 16 Institutionen noch in guten ErtrÃ?gen befinden und die restlichen 10 der 16 Institutionen in schlechten ErtrÃ?gen (durchschnittliche Gewinnmarge der Institute: 12 Basispunkte), Ã?ndert sich die Lage unter Simulierung der Szenarios wie folgt:

Krisenszenario: alle 16 Institutionen im unrentablen Segment (durchschnittliche Gewinnmarge: Es ist zu beachten, dass in keinem der Simulationsszenarien das Private Banking im Schnitt noch Gelder generiert - so wären auch in einem recht vorteilhaften Milieu ohne Gegenmaßnahmen des Management die heutigen Businessmodelle nicht mehr zeitgemäß. Private Banking scheint daher recht zerbrechlich.

Wertschriftenfokus der Private Banking-Geschäftsmodelle: Das Wertschriftengeschäft ist der klare strategische Schwerpunkt der Private Banking-Geschäftsmodelle. Die Kunden haben hier das höchste Ertragspotenzial und die Erfahrung des zeb-Projekts hat gezeigt, dass heute rund 70-90% der Private Banking-Erträge im Wertschriftengeschäft erlöst werden. Das Wertschriftengeschäft - und damit letztendlich auch das Private Banking-Geschäftsmodell - ist in den vergangenen Jahren jedoch erheblich unter Druck gekommen.

Das ist vor allem auf fünf Gründe zurückzuführen: Zwar fokussieren sich die Kreditinstitute in erster Linie auf die Befriedigung der Anforderungen am untersten Ende der Bedarfspyramide (Produktangebot, Leistung, Preise) und richten die Kundenbeziehungen auch vorrangig auf diese Fragen aus, doch diese Anforderungen sind nur die Grundlage für den Aufbau oder die Pflege einer Geschäftsverbindung.

Die Zufriedenheit der Verbraucher ergibt sich jedoch auf den Stufen "Support und Betreuung" und "Marke/Image", d.h. durch Zeiteinsparung für den Verbraucher oder durch ein Gefühl der Wiedererkennung und des Ansehens (siehe Abb. 5). Die derzeitigen Geschäftsmodelle des Private Banking tragen diesen Faktoren der Zufriedenheit der Kundschaft nur ungenügend Rechnung. Das Leistungsvermögen der privaten Banken läßt zu Wünschen übrig.

Die von zeb geprüften Vermögensverwaltungsfonds von privaten Banken haben in den vergangenen fünf Jahren eine jährliche Verzinsung nach Aufwand von nur 2,5% erzielt, während die Verzinsung einer Anlage in einen der einfachsten Referenzwerte (50% Global oder europäisch ) bei 6,3% pro Jahr liegt. Weil Leistung die Grundlage für den Aufbau einer Geschäftsbeziehung ist und für deren langfristigen Charakter wesentlich ist, scheint die Professionalität der Vermögensverwaltung, d.h. die Leistungssteigerung im Private Banking, ohne Alternativen zu sein.

Enge Verknüpfung mit dem Performance-Faktor ist auch der Gesichtspunkt der Zweckmäßigkeit der Kosten für die Bewirtschaftung des Vermögens, da sich dies direkt in der Gesamtleistung widerspiegelt. Bei den Vermögensverwaltungsfonds der privaten Banken in unserer Bankenstichprobe lagen die durchschnittlichen Anschaffungskosten bei ca. 42% ihrer Brutto-Rendite (gegenüber ca. 5% für den ETF-Benchmark).

Deshalb wird es auf lange Sicht keine Möglichkeit geben, die Kosten der Produkte an die realistischen erwarteten Produktrenditen und Wettbewerberpreise (insbesondere für ETFs) anzupassen. Das Wertschriftengeschäft wird dadurch immer mehr zum Commodity-Produkt und viele Geschäftsmodelle des Private Banking sind untereinander abwechselbar. Neuregelungen (insbesondere im Rahmen der neuen Richtlinie II ) wirken sich ungünstig auf das Beratungsmodell der privaten Banken aus (z.B. durch Subventionsverbot und weit reichende Informations- und Dokumentationspflichten).

Fragwürdig scheint auch die Umstellung auf andere gemeinsame Modelle: "Execution only" kann durch direkte Banken kosteneffizienter dargestellt werden und steht im Widerspruch zum "besorgniserregenden" Charakter von Private Banking-Geschäftsmodellen, während die Mandatsverwaltung durch Robo Advice profitabler dargestellt werden kann und damit einen fragwürdigen Mehrwert für den Kunden schafft. Damit ist das Privatkundengeschäft in Deutschland in eine strategische Pattsituation geraten.

Angesichts der sich weiter verschlechternden Umfeldbedingungen (Niedrigzinsphase, Regulierung, hohe Investitionsbedarfe durch digitale Medien usw.) und des Fortbestehens dieser Umfeldbedingungen scheint eine grundlegende, unternehmensstrategische Neuausrichtung der Geschäftsbereiche zwingend vonnöten. Künftig erfolgreiche Institute werden es schaffen, ihre Ertragskraft zu festigen, Kostensenkungen /Flexibilisierungen vorzunehmen und die Möglichkeiten der digitalen Vernetzung zu nützen. Um die Ertragslage zu festigen, ist ein ganzheitliches, erfahrbares und auch immobilienbezogenes Vorgehen nötig, um ein Profil und eine differenzierte Positionierung der privaten Banken im Wettbewerb zu erwirken.

Zudem kommt man nicht umhin, die Qualität der Produkte von Wertschriften zu verbessern - besonders im Hinblick auf die Wertentwicklung. Vor allem durch die Prüfung der Wertschöpfung auf Effizienz und Beschaffungspotenziale sowie die Optimierung und Vereinheitlichung von Geschäftsabläufen werden Kostensenkungen und Flexibilisierungen erreicht. Innovative Zusatzdienstleistungen (z.B. Robo Advice) oder die Optimierung von Kundeninterfaces (z.B.

Auch wenn das Zukunftsbild auf den ersten Blick bedrückend wirkt, wird die rasche Einführung von (auch relativ einfachen) Massnahmen kurz- bis mittel- bis langfristig eine signifikante Besserung der Ertrags- und Kostenlage ermöglichen. Daher ist es in der Verantwortung der Institute, deren Geschick günstig zu gestalten.

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