Managementstile

mw-headline" id="Bedeutung_von_F.C3.BChrungsstilen">Bedeutung_von_Führungsstilen[Editieren | | |/span>Code editieren]>

Führungsstile können einen wesentlichen Einfluß auf den Unternehmenserfolg haben: Bestens geschulte Mitarbeitende sind in der regel befriedigt, hochmotiviert und engagiert. Erfahrungswerte belegen, dass Firmen mit überdurchschnittlicher Personal- und Mitarbeiterzufriedenheit auch ökonomisch erfolgreich sind. 2 ] Dies stellt die Fragestellung, welchen Managementstil ein Manager praktiziert und nach welchen Gesichtspunkten Nachwuchsführungskräfte ausgewählt und gefördert werden sollen.

Methodisch lässt sich beispielsweise kaum verlässlich feststellen, ob ein gewisser Vorgesetzter seinen Mitarbeitenden antreibt oder ob sich der Chef partnerschaftlich benimmt, weil der Mitarbeitende verpflichtet ist (das Handeln ist immer miteinander verknüpft). 6] Die Hauptprobleme sind inhaltlich die Missachtung der Lage (Art der Aufgabe) und der "Reifegrad" der Führungskräfte.

Auch das Vernachlässigen von Gesichtspunkten wie Macht, Wahrnehmung der Modellfunktion, persönliche Beziehungen, Firmenkultur oder intrinsische und extrinsische Motivationen ist ein Problem. Das bedeutet, dass Managementstile als (retrospektive) Verhaltensbeschreibungen (vergleichbar mit einem Rückblick ) angemessen sind; daraus können jedoch keine zukunftsweisenden Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, ob ein gewisser Managementstil Erfolg haben wird (im Sinn der Zielerreichung) oder ob gewisse Persönlichkeitsformen zur Übernahme von Managementverantwortung in Frage kommen.

Dabei handelt es sich um sogenannte Metastudien, die oft den Namen "Best Practice in Leadership Development" haben. In einem Management-Audit, einem 360-Grad-Feedback oder einem Verhaltensgespräch werden dann die tatsächlichen Kompetenzen diagnostiziert. Welche Erfolge in der Unternehmensführung erzielt werden, kann nur im Zusammenhang mit den sehr verschiedenen Unternehmenszielen und den (menschlich) sehr verschiedenen Führungskräften und Mitarbeitern beantwortet werden.

Man könnte dies ex-post als authentische Führung beschreiben (und nicht als wünschenswertes und damit "aufgezwungenes" Verhaltensmuster). In der heutigen Betriebswirtschaft geht es mehr um einen demokratisch geprägten Managementstil, bei dem auch der Verantwortungsbereich berücksichtigt werden muss. Es gibt eine Vielzahl von Gradationen oder hybriden Formen zwischen autoritärer (hierarchischer) und demokratischer Führung.

Jüngere Erwägungen nennen einen demokratisch (oder kooperativen) Managementstil auch nicht das Beste. Der Trend geht heute eher zum sogenannten Situations-Management, bei dem der jeweils beste Managementstil von der konkreten Lage abhängig ist. Die Führungskraft gibt Weisungen, Aufträge und Aufträge, ohne seine Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung miteinzubeziehen. Der Obere verlangt von seinen Mitarbeitern fast unbedingten Gehorsam und toleriert keinen Gegensatz oder Vorwurf.

Eine autoritäre oder hierarchische Führung ist zum Beispiel in Heeren mit Befehlstaktiken überwiegen. Darüber hinaus hat ein solcher Managementstil aber auch einen zunehmenden Einfluß auf die Leistungsfähigkeit einer organisatorischen Einheit, jedenfalls zeitnah. Die Nachteile sind jedoch die fehlende Leistungsbereitschaft der Beschäftigten, die Beschränkung der eigenen Freiheiten und das Risiko von Fehleinschätzungen durch die Vorgesetzten.

Die Zuständigkeiten der untergeordneten Angestellten werden manchmal ungenutzt oder nicht aufgedeckt. Besonders nachteilig ist die niedrige Unabhängigkeit der untergeordneten Beschäftigten, wenn ein Entscheider scheitert. Er bindet seine Mitarbeitenden in die Aktivitäten des Unternehmens ein. Die Vorzüge des genossenschaftlichen Managementstils sind vor allem die hohe Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden durch die Entwicklung von KreativitÃ?t, Leistungsförderung und mehr SelbststÃ?ndigkeit.

Nachteilig ist, dass die Entscheidungsfindung langsamer oder verspätet erfolgen kann, da die Beschäftigten angemessen unterrichtet werden müssen, viele Denker Anregungen geben müssen und die Beschäftigten entsprechend ausgebildet sein müssen. Der entscheidende Vorteil liegt darin, dass der dargestellte "klassische" genossenschaftliche Managementstil, der zwar grundsätzlich auf Top-down-Denken beruht, die Mitarbeitenden enger in die Ausgestaltung von Geschäftsprozessen einbezieht und ihnen bestimmte Zuständigkeiten einräumt, aber keine wirklichen Selbstregulierungsprozesse vorantreibt.

Der laissez-faire Managementstil liegt in der Gewährleistung von Freiräumen und in der selbständigen Arbeit der Mitarbeitenden. So können die Mitarbeitenden ihre eigenen Entscheide fällen und ihre individuelle Gestaltung ist gewährleistet. Diese Art der Führung wird häufig in "kreativen" Abteilungen eingesetzt. Abbildung des Führungsrasters ("GRID-Modell") in einem Koordinaten-System. Die direktionale Führung nach Robert R. Blake und Jane Mouton[15] differenziert unterschiedliche Managementstile nach zwei Dimensionen:

Die traditionelle Unternehmensführung ist vor allem in früheren Verbänden und Firmen zu finden. Patriarchaler Führungsstil: Das Leitprinzip des patriarchalen Führungsstiles ist die Kompetenz und das Gute des "Vaters in der Familie". Der Untergebene hat zu jeder Zeit Zugriff auf den Anführer und ist dazu angehalten, ihm zu gehorchen. Charismatische Führung: "Charisma" heißt "Geschenk der Gnade", d.h. die Möglichkeit, andere durch Ausstrahlung zu leiten.

Untergebene werden so von ihren Oberen abhängen. Autokratische Führung: Der Selbstherrscher hat fast grenzenlose Macht und benutzt einen strikt strukturierten Führungsapparat. Diesen Managementstil nennt man auch autoritären Managementstil. Buerokratischer Managementstil: Dieser Managementstil hebt die Vorschriften oder buerokratischen Behoerden und Handlungsbefugnisse hervor. In vielen Fällen bekommen die Arbeitnehmer einen lebenslangen Rentenanspruch.

Dieser Managementstil fehlt es an Beweglichkeit und Effektivität. Mit dem " Full Range of Leadership Model " (FRLM) nach Bruce Avolio und Bernard M. Bass[17] steht eine übergreifende Leadership-Theorie zur Verfügung, in der die beiden Leadership-Stile transaktionell und transformativ auf den Laissez-faire-Führungsstil bezogen sind (siehe oben). "Transformative Leadership ändert die Wertvorstellungen, Beweggründe und Zielsetzungen von Führungskräften.

Philipp M. Podsakoff und Kollegen[20] zeichnen sechs Aspekte der Transformationsführung aus: Die faire Unternehmensführung von Laissez hat negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und Wirksamkeit von Führungskräften, und die Mitarbeitenden sind weniger mit ihrem Chef befriedigt, wenn sie keine Leitungsverantwortung übernehmen[18][21][22]. Transaktions- und Transformationsführung haben einen positiven Einfluss auf die Faktoren Mitarbeiterzufriedenheit, Managerzufriedenheit, Motivation, Leistungsfähigkeit und Wirksamkeit des Managers sowie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden, der Unternehmensgruppe oder der Unternehmen.

Vor allem das transformative Führungsverhalten wirkt sich sehr gut auf die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Vorgesetzten sowie auf die Wirksamkeit der Vorgesetzten aus[ 18]. Das Transformationsmanagement hat auch einen günstigen Einfluß auf das Engagement der Mitarbeiter[24]. Bedarfsorientierte Führung: Ein Leitungsstil, der sich primär an Bedeutung und Wertvorstellungen orientiert und die Sinnsuche als primäre Motivation des Einzelnen auffasst.

Schäffer-Poeschel Verlagshaus, Stuttgart 2010 - Werner Boysen: Der Turnaround im Unternehmen - Wie Führungskräfte durch enzymatisches Handeln wieder effektiv werden. Führungsstile und -organisation. Geschäftsführung. Geschäftsführung. Verwalten Sie Ihr Human Sigma. Die Wiesbadener Zeitung Wiesbaden 2005. ? G. Yukl: Führung in Organisationen. HarperCollins, 2005; G. Yukl: Führung in Organisationen. McGraw-Hill, 2008. ? G. Yukl : Leadership dans les organisations.

? H. Mintzberg: Manager nicht MBAs, ein harter Blick auf die weiche Praxis des Managements und der Managemententwicklung. Meilleures in der Führungskräfteentwicklung. R. Blake, J. Mouton: Das Führungsgitter: Lauter Spitzenleistungen in der Führung. Das Programm zur Führungskräfteentwicklung: Führungstransformation und -transaktion: Jörg Felfe: Überprüfung einer deutschsprachigen Fassung des "Multifactor-Leaderfragebogens" (MLQ-Formular 5 x Short) durch.

Die vierteljährliche Führung. Eine Analyse der Zusammenhänge zwischen Transformations- und Transaktionsführung, Effektivität und Zufriedenheit: Führungstransformation und Charisma : Die RoadAhead Edition zum 10. Jahrestag (= Monographies sur le leadership et la gestion). Du kannst von der Laissez-faire-Führung bis zum Verzicht auf Belohnung und Bestrafung. ? Gangwang, In-Sue Oh, Stephen H. Courtright, Amy E. Colbert : Transformational Leadership and Performance Across Criteria and Levels :

Gruppen- und Organisationsmanagement.